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企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班 2021年11月19-21日上海

 文章来源:J9九游会AG企管 时间:2022-11-10 11:16 点击:
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企业绩效考核(he)与薪酬体系设计实战(zhan)特训班


时(shi)间地点:11月19-21日上海

2021年12月10-12日北(bei)京(jing)、12月17-19日广州

学员对象:企(qi)、事业单位董事长、总(zong)经理(li)、人(ren)力资源(yuan)总(zong)监、人(ren)力资源(yuan)经理(li)、绩(ji)效、薪酬等。

费(fei)  用:6800元/人 (包含:课程(cheng)、讲义(yi)、午餐(can)、茶点等费(fei)用)

温(wen)馨提示:本课(ke)程是2+1课(ke)程,第1-2天《绩效(xiao)考核暨KPI+BSC 实战训练营》第3天为《岗位分析与薪酬设计管理培训》


课程背景: 

   现代(dai)企(qi)业(ye)(ye)(ye)(ye)管(guan)理(li)(li)(li),更注重“以(yi)人为本”的(de)(de)(de)(de)人性化管(guan)理(li)(li)(li)模式,企(qi)业(ye)(ye)(ye)(ye)管(guan)理(li)(li)(li)的(de)(de)(de)(de)重点也(ye)日趋体现在(zai)对(dui)人的(de)(de)(de)(de)管(guan)理(li)(li)(li)策略上。作为现代(dai)企(qi)业(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)人力资(zi)(zi)源管(guan)理(li)(li)(li)者,应以(yi)战略高(gao)度(du)构建高(gao)效实(shi)用的(de)(de)(de)(de)人力资(zi)(zi)源管(guan)理(li)(li)(li)系统,建立科学考(kao)核激(ji)(ji)励(li)制度(du)和先进的(de)(de)(de)(de)企(qi)业(ye)(ye)(ye)(ye)薪(xin)酬体系,以(yi)最(zui)大(da)限度(du)地激(ji)(ji)发(fa)(fa)人才潜能,来创建优秀团(tuan)队,并推(tui)动组织变革(ge)与(yu)创新,最(zui)终实(shi)现组织的(de)(de)(de)(de)持续(xu)(xu)发(fa)(fa)展(zhan)。J9九游会AG 针对(dui)中(zhong)国企(qi)业(ye)(ye)(ye)(ye)在(zai)推(tui)行西(xi)方管(guan)理(li)(li)(li)模式中(zhong)的(de)(de)(de)(de)种种弊(bi)端和疑惑,以(yi)及中(zhong)国企(qi)业(ye)(ye)(ye)(ye)目前正处于改(gai)革(ge)与(yu)创新时(shi)期,特(te)举办“企(qi)业(ye)(ye)(ye)(ye)绩效考(kao)核与(yu)薪(xin)酬管(guan)理(li)(li)(li)实(shi)战特(te)训班”。由著(zhu)名人力资(zi)(zi)源专家蔡巍讲(jiang)授,旨(zhi)在(zai)帮(bang)助企(qi)业(ye)(ye)(ye)(ye)家、人力资(zi)(zi)源经理(li)(li)(li)开阔思路,激(ji)(ji)发(fa)(fa)灵(ling)感,培养带(dai)领(ling)企(qi)业(ye)(ye)(ye)(ye)持续(xu)(xu)健康发(fa)(fa)展(zhan)的(de)(de)(de)(de)卓(zhuo)越(yue)人力资(zi)(zi)源管(guan)理(li)(li)(li)人才,欢迎(ying)参加!


课程目标:

  了解(jie)薪(xin)酬改革(ge)背景,更新观念(nian),理清改革(ge)思路,明确改革(ge)目标,

  解岗位测(ce)(ce)评的相关知识,科学进行岗位测(ce)(ce)评;

  认识绩(ji)效管(guan)理(li)的重要(yao)性、并正确理(li)解绩(ji)效管(guan)理(li),

  学习考(kao)核的(de)方(fang)法,全面了解绩效管理的(de)运作程序和设计(ji)方(fang)法,

  重(zhong)点学习(xi)KPI、并(bing)介绍(shao)平(ping)衡(heng)计分卡,

  了解(jie)绩效管理推进中的问题、并避(bi)免(mian)运作中的误区。


培训(xun)内(nei)容: 

绩效考核暨KPI+BSC 实战(zhan)训练营大纲(2天):

第一部分 绩效管理(li)概述(shu)

    作为绩(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理的(de)推行(xing)(xing)者(zhe),需要(yao)将推行(xing)(xing)绩(ji)效(xiao)(xiao)当作一个产(chan)品(pin)来看(kan),既(ji)然是产(chan)品(pin),就需要(yao)满(man)足(zu)客户的(de)需求,那么(me),推行(xing)(xing)绩(ji)效(xiao)(xiao)需要(yao)什么(me)的(de)“产(chan)品(pin)”,每(mei)个产(chan)品(pin)的(de)难点(dian)在什么(me)地方?

一、人力资源部(bu)设(she)计绩效管(guan)理体系的三大产出

绩效制度需要包含的(de)内容是(shi)什(shen)么

指标体系

绩效(xiao)合同需要(yao)包含的内容(rong)是什(shen)么

二(er)、绩效管理(li)效果不好的问题分(fen)析

1.企业建立绩(ji)效体系所面临的方法问(wen)题;

 以感觉为基础判(pan)(pan)断还(hai)是以事实(shi)为基础判(pan)(pan)断?

 短期考(kao)核(he)还是长期考(kao)核(he)?

 短(duan)期利益还(hai)是长期利益?

 关键(jian)业绩(ji)还是非(fei)关键(jian)业绩(ji)?

 绩效管理(li)如何(he)与(yu)战(zhan)略接(jie)口?

 KPI成绩(ji)与(yu)奖金挂钩的问题(ti)?

2.经理人与员(yuan)工(gong)的(de)(de)认(ren)识对(dui)推行绩效管理的(de)(de)影响;

 传统文化对绩(ji)效管(guan)理的影响(xiang)

 为什么(me)不愿(yuan)意实现大(da)(da)大(da)(da)超额目(mu)标

 为什(shen)么推行(xing)绩效管理这么困难?

3.管(guan)理基(ji)础(chu)对推行(xing)KPI的(de)影(ying)响 


第二(er)部分:绩效管理制度的设计

绩(ji)效(xiao)制(zhi)度,是绩(ji)效(xiao)管理的(de)(de)纲要(yao)(yao)性问(wen)题(ti),需要(yao)(yao)明(ming)(ming)确(que)J9九游会AG 的(de)(de)绩(ji)效(xiao)使(shi)用什么样(yang)的(de)(de)方法(fa)(fa),每个方法(fa)(fa)的(de)(de)利弊是什么?另(ling)外,设计(ji)制(zhi)度最重要(yao)(yao)的(de)(de)就是需要(yao)(yao)明(ming)(ming)确(que)如何将(jiang)绩(ji)效(xiao)的(de)(de)结果(guo)与激励(li)挂钩,要(yao)(yao)不(bu)要(yao)(yao)绩(ji)效(xiao)排名?如果(guo)要(yao)(yao),如何排名?

一、绩效制度设(she)计——考核(he)所采用的方法

1.行为(wei)还是业绩

2.模糊感觉判断(duan)法;

3.关键(jian)事件法(fa)

4.360°评(ping)估的是是非非;

5.人(ren)人(ren)都(dou)反对强(qiang)制(zhi)(zhi)分(fen)布法,为(wei)什么(me)大(da)牌企业(ye)依然(ran)采用(yong)强(qiang)制(zhi)(zhi)分(fen)布法;

6.绩效排名最容易(yi)被吐槽的问(wen)题点分析(xi)

   要不要排名?

   绩效排名设几档才合(he)理;

   绩效排名(ming)每个档次设计什么比例才(cai)合(he)理;

   谁和谁排名几个三种常(chang)见的方式的优缺点(dian)设计(ji);

   部门人数很少怎么排名?

   主管是否(fou)要和员工一起(qi)排名?

   按(an)照(zhao)编(bian)制(zhi)排(pai)名还(hai)是(shi)按(an)照(zhao)实际(ji)人数排(pai)名?

   经理给员工轮流坐(zuo)庄(zhuang)怎么办(ban)?

   排(pai)名是要激(ji)励(li)大多数,还是激(ji)励(li)一小部分(fen)人?

   排名的程序

7.kpi与okr;

8.几种(zhong)方法(fa)之间(jian)的关系

二(er)、绩效管(guan)理的周(zhou)期

1.短期(qi)考核与长期(qi)考核

2.短期与长期如何(he)结合(he)

3.长期考核(he)成绩就是短(duan)期考核(he)的平均吗?


第三部(bu)分如何建立公司(si)以业绩(ji)为核心的(de)指标体系(xi)与绩(ji)效(xiao)合(he)同(tong)

一、KPI操作中(zhong)的几个基本问题

1.评(ping)价(jia)什么(me),就得(de)到什么(me),kpi背后人的(de)行(xing)为(wei)问题(ti),正面行(xing)为(wei)与负面行(xing)为(wei)

2.为什么一设置指标,部(bu)门就找借口——可控不可控问(wen)题

3.选择kpi的维度

为什么考核指标总是(shi)得100分——有效性

为什么找出来一(yi)堆指(zhi)(zhi)标,却指(zhi)(zhi)标落(luo)实不下(xia)去——操作成本

区分度

二(er)、平衡计(ji)分(fen)卡——公司整体指标(biao)的设计(ji)

绩效管理,往(wang)往(wang)需(xu)要和公司的(de)战(zhan)(zhan)略结合(he),如(ru)何与公司的(de)战(zhan)(zhan)略结合(he)?需(xu)要编(bian)制战(zhan)(zhan)略地图(tu)(tu),战(zhan)(zhan)略地图(tu)(tu)的(de)核(he)心思想是什么?如(ru)何编(bian)制?编(bian)制出了战(zhan)(zhan)略地图(tu)(tu)后,如(ru)何变成(cheng)公司、部门的(de)考(kao)核(he)指标?、

1.什么是平衡计分(fen)卡(ka);

2.企业操作(zuo)平衡计分卡的误区;

3.战(zhan)略(lve)与(yu)平(ping)衡计分卡(ka)有什么关系?——战(zhan)略(lve)与(yu)战(zhan)略(lve)地图;

4.编制战略地图的四大步骤

5.战略地图编制需要(yao)注意的(de)10个(ge)问(wen)题

6.平衡计(ji)算分卡落实的三种(zhong)方式;

7.如何从公(gong)司战略地图中识(shi)别出指标

三(san)、如何分解KPI

KPI如(ru)果不分解落(luo)实下(xia)去,就会(hui)失去了基础,但是分解KPI的过程中会(hui)遇到(dao)很多问题(ti),比如(ru):一个kpi指(zhi)标和好多部(bu)门都有关系,到(dao)底考核谁好呢?

如何(he)解(jie)决这(zhei)些(xie)问题(ti)呢(ni)(ni)?如何(he)将KPI分解(jie)落实(shi)下去呢(ni)(ni)?

1.指标分解所需要解决(jue)的问题

团队业绩(ji)与个体业绩(ji)之间(jian)的(de)矛盾

2.分解(jie)指(zhi)标的(de)2种(zhong)基本思想

按照驱动因(yin)素分解指标;

按照责任人分解(jie)指(zhi)标(biao);

3.按照(zhao)驱(qu)动因(yin)素分解的三种方(fang)法

按照指标(biao)的结构分解法;

OAM分解法;

贡(gong)献(xian)路径图法(fa);

流程关键控(kong)制点法;

企(qi)业如何(he)结合自(zi)己的(de)实(shi)际情况选择分解的(de)方法;

4.分解KPI指(zhi)标的注意问(wen)题:

权利对指(zhi)标分解的影响、

组(zu)织结构的影响、

职责划分对(dui)指(zhi)标(biao)分解的影响(xiang)

硬件(jian)条(tiao)(tiao)件(jian)与软件(jian)条(tiao)(tiao)件(jian)对(dui)指标(biao)分解的影响

四、指(zhi)标词(ci)典(dian)的编制

指标找到了就万(wan)事大吉了?还存在什么问题(ti)呢?为什么需要定(ding)义(yi)KPI,怎样定(ding)义(yi)KPI?数据来(lai)源如何确定(ding)?

1.为什么需要定义KPI

2.财务指标定(ding)义时,需要注意的问题;

   销售收入类指(zhi)标需要注意的(de)问题(ti)

   成本指(zhi)标考核需要注意的(de)问(wen)题

   费用类指(zhi)标需要注意(yi)的(de)问(wen)题

3.非财务指标,定义时需要注(zhu)意的(de)问题(ti);

4.指标的数(shu)据(ju)搜集不到或者渠(qu)道有问题,都会(hui)导致(zhi)指标无法(fa)落实(shi),谁来提(ti)供(gong)数(shu)据(ju)——自己提(ti)供(gong),别人提(ti)供(gong),利益相关(guan)者提(ti)供(gong)?

五、无法量化任务指标如(ru)何定义——职能部(bu)门考核问题

职(zhi)能部门的指标,有(you)些无法量化,该如何操作(zuo)?

1.职能(neng)部门工作(zuo)的特点(dian);

2.难度不同的任务如何公平的考核;

3.工作(zuo)量不均衡如(ru)何处(chu)理?

4.谁来制定任务(wu)?

5.临时(shi)任(ren)务多(duo)如何处理?

6.任务(wu)指标的定义模(mo)式;

7.不(bu)同(tong)领导(dao)对员工(gong)考核(he),把(ba)握尺度,不(bu)一样要如(ru)何处理(li)?

六、目标(biao)值的确定(ding)

每(mei)次确(que)定(ding)定(ding)量指标的目(mu)标值,都会讨(tao)价(jia)(jia)还(hai)价(jia)(jia),讨(tao)价(jia)(jia)还(hai)价(jia)(jia)正(zheng)常吗?讨(tao)价(jia)(jia)还(hai)价(jia)(jia)之(zhi)后,大家就会抢夺(duo)资源,有什么办法(fa)合理的分配资源,让资源支(zhi)撑目(mu)标的实现?

1.设(she)定(ding)目标(biao)的痛(tong)苦;

2.没有历(li)史数据怎么办?

   先定目标(biao)在修改(gai),还是(shi)先不考(kao)核,先积累数据(ju)再考(kao)核?

3.原(yuan)点法定目(mu)标?还是突破法定目(mu)标?

4.原点法需要注意(yi)的问题(ti):一刀切?回归分析?

5.突破法定目(mu)(mu)标(biao)(biao)需要(yao)注意的问题:预测的不准确(que),是否要(yao)修改目(mu)(mu)标(biao)(biao)?

6.能不能不定目标,让(rang)员工你追我赶——赛(sai)马(ma)法

7.资(zi)源(yuan)配置对目标(biao)设定(ding)的影响——内(nei)部招投标(biao)与对赌制

8.淡季旺季,对目(mu)标(biao)设(she)定的影响;

9.制(zhi)定(ding)目标的程序

10.目标冲突的处理

七(qi)、KPI的计分方式

企业到(dao)底鼓励什(shen)(shen)么(me)?打(da)击什(shen)(shen)么(me)?什(shen)(shen)么(me)时(shi)候(hou)应该只加(jia)分而不扣(kou)分?什(shen)(shen)么(me)时(shi)候(hou)需要只扣(kou)分而不加(jia)分?

1.计分规则有哪些类别

 比率法;

 层差法;

 说明法;

2.计分(fen)规则设(she)计要素

 要(yao)不要(yao)封(feng)顶(ding)?

 难度不同怎么区分?

 要(yao)不要(yao)倒扣分(fen)

 不同计分规则设计的(de)要素;

八.权重的设计

1.什么是(shi)指标的组合(he)方式(shi);

2.组(zu)合方式的种类;

3.设置权重的步骤与(yu)注(zhu)意问题(ti);


第四(si)部分 如(ru)何推(tui)行绩效

1.如何(he)解决(jue)人的认识问题

2.上级(ji)领(ling)导的支持

3.如何找到同盟(meng)军(jun)——同事们(men)的(de)支持

4.推行的策略


岗位(wei)分析与薪酬设计(ji)课(ke)程大纲(1天):

第一部分(fen) 概述

二个(ge)(ge)目标(biao),一个(ge)(ge)核心,五大基本要素

一(yi)、薪酬(chou)设计的目标是(shi)什么

二(er)、员工关注薪酬的问(wen)题点(dian):劳动所得与(yu)公平(ping)问(wen)题

三、企业关注(zhu)薪(xin)酬的问题点(dian):投(tou)入产出比、管理手段、市场行情

四、薪(xin)酬设计考(kao)需要考(kao)虑的问题点:

职位、技能(neng)、市场(chang)、业(ye)绩(ji)、企业(ye)的(de)财(cai)务状(zhuang)况

五、薪(xin)酬设计的矛盾点:

以岗(gang)定薪还(hai)是按照技(ji)能定薪?

能力强的人业(ye)绩(ji)一(yi)定好吗?——按照(zhao)技(ji)能还是按照(zhao)业(ye)绩(ji)定薪(xin)  

J9九游会AG 认为重要的职位(wei)就一定薪酬高吗?——内部公平(ping)与外部公平(ping)的矛盾(dun)

公司业绩(ji)好,个(ge)人(ren)业绩(ji)不(bu)好奖金(jin)如(ru)何发?——团(tuan)队(dui)与(yu)个(ge)体的矛盾

按照绩效(xiao)排名(ming)发钱(qian)还(hai)是(shi)按照考核(he)分数发钱(qian)?——绩效(xiao)工资的问题(ti)

营销人员是按照提(ti)成制(zhi)?还是奖(jiang)金制(zhi)?

第二部分 

一、岗(gang)位(wei)分析:

1、 岗位分析的三大目标 

优化分工与职责设置

编制任职资格

确定(ding)编制

2、职责编(bian)制(zhi)的方法(fa)

如何开(kai)展部门职能和岗位说(shuo)明书的(de)编(bian)制?

职责编制的方法;

分工(gong)需(xu)要(yao)考虑的(de)问(wen)题(ti);

纵向分工(gong)

横向分工——专业化还(hai)是(shi)工作扩大化

如何编制(zhi)岗位职责;

3、任(ren)职资格与晋(jin)升(sheng)通道的设计

职位族划分与(yu)晋升通道的设计(ji);

岗(gang)位任职资格编制的方(fang)法;

4、如何(he)确定(ding)编制(zhi)的工(gong)具方法

业务(wu)数据分(fen)析法;

劳(lao)动效率定编法;

比例法;

预算控(kong)制法;

第三部分 薪(xin)酬设计

一、薪酬设计需要(yao)解(jie)决的矛盾——内部公平性

内部同事之间(jian)互相攀(pan)比工资高低(di),企业需(xu)要统一的一把尺度(du)进行(xing)价值衡量

1.为什么要职位评(ping)估(gu);

2.职位评估所使(shi)用的(de)方法;

3.常见的职位评估的工具(ju)介绍(shao);

4.如何(he)设计或者选择职位(wei)评估模型(xing);

5.职位(wei)评(ping)估(gu)的程序与注意问题;

6.职位评(ping)估案(an)例(li)

二、薪酬(chou)设计需要解决(jue)的(de)矛盾——外部公平性

一但薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)脱离(li)了(le)市(shi)(shi)场(chang)行(xing)情,要(yao)么企业找不到合适的员工,要(yao)么现有的员工会(hui)离(li)职(zhi),所以,企业需(xu)要(yao)了(le)解薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)的市(shi)(shi)场(chang)行(xing)情,同时用自(zi)己(ji)的薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)水平(ping)与市(shi)(shi)场(chang)进(jin)行(xing)比较(jiao),进(jin)而进(jin)行(xing)薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)决策,才不会(hui)脱离(li)外部环境。

1.什(shen)么是外部公(gong)平性;

2.如何进行薪酬调查;

   如何自己做(zuo)调(diao)查;

   如(ru)何选(xuan)择(ze)薪酬调查公司;

3.如何处(chu)理(li)薪酬(chou)调查的数据;

4.回(hui)归(gui)曲线的编制;

5.如何(he)确定薪酬水(shui)平;

6.薪(xin)酬(chou)水平(ping)(ping)数据分析,企(qi)业确定工资水平(ping)(ping)时考虑哪(na)些因素?   

三、薪(xin)酬结构的划分;

薪酬(chou)的(de)带宽设计(ji)不合理,要(yao)(yao)么(me)薪酬(chou)体(ti)系很快被(bei)突破,要(yao)(yao)么(me)有些岗位(wei)的(de)人无(wu)法引(yin)进,如何设计(ji)合理的(de)带宽?另(ling)外,固定薪酬(chou)浮(fu)动薪酬(chou)是一个(ge)什么(me)样的(de)比例合理?绩效的(de)钱从哪里出,都是企业不得不面对(dui)的(de)问题

1、什么是薪(xin)酬结构(gou);

2、各项工资(zi)结(jie)构及功能,具体如(ru)何(he)运用(yong)?

3、薪酬的幅度与重叠度的计算(suan);

4、宽带还是窄带;

5、薪级的划(hua)分;

6、固定与变(bian)动比(bi)例(li)的(de)划(hua)分(fen)需要(yao)考虑的(de)问题

薪酬水平

行业特点

管理层次

历史传统(tong);

职位(wei)序列;

四、薪(xin)酬与(yu)能力(li)的关系

为什(shen)么(me)需要按照技(ji)能(neng)定(ding)薪?什(shen)么(me)时候不要按照技(ji)能(neng)定(ding)薪酬(chou)?很多企业(ye)都(dou)走(zou)过这样的(de)弯路,J9九游会AG 如何避免走(zou)弯路?

1.薪酬为什么需要和(he)能力挂钩;

2.什么情况(kuang)下(xia)需(xu)要(yao)与能(neng)力挂钩;

3.技能薪酬帮助企业解决的(de)三个(ge)问题;

4.如何评估员(yuan)工能力;

5.加(jia)薪是以能力为核心,还是以业(ye)绩为核心; 

五、营销人员工资(zi)发放需要考(kao)虑的问题

提(ti)成(cheng)(cheng)还是奖金,是营销人员绩效工资(zi)发放的两大类方法,什么时(shi)候(hou)用(yong)提(ti)成(cheng)(cheng)制(zhi)?什么时(shi)候(hou)用(yong)奖金制(zhi)?提(ti)成(cheng)(cheng)制(zhi)需要注(zhu)意什么问题?

1、提成(cheng)制与奖金制的特(te)点

2、什么时候用(yong)提成,什么时候用(yong)奖金

3、提成(cheng)制需要注意的问(wen)题(ti)点

4、奖金制度需(xu)要注意的问题(ti)点(dian)

六、奖(jiang)金制操(cao)作中需要注意的(de)问题

除了营销(xiao)的(de)提成与生(sheng)产(chan)的(de)计(ji)件制以外(wai),企业(ye)内(nei)的(de)岗位都(dou)是奖金制,奖金制操作中(zhong)需要(yao)注意什么问题?年终奖,老板(ban)往(wang)往(wang)希望与公司(si)业(ye)绩(ji)、部门业(ye)绩(ji)、个人(ren)业(ye)绩(ji)挂钩,应(ying)该(gai)如何挂钩?

1、按照(zhao)分数发还是按照(zhao)绩效(xiao)排名(ming);

2、绩效排(pai)名(ming)需要(yao)考(kao)虑的问题

3、年终奖(jiang)设计如何使公司(si)、部(bu)门、个人三(san)挂钩;

几种公司、部门(men)、个人奖金挂钩模式的思考;

几种(zhong)模式优缺点的对比(bi);

集团公(gong)司(si)(si)下属分子公(gong)司(si)(si)的效益是(shi)否要与(yu)集团公(gong)司(si)(si)挂钩?

七、奖金(jin)设计(ji)与外部因(yin)素的(de)影响

行(xing)业(ye)市(shi)场剧烈变化(hua),大(da)大(da)超过目标,或(huo)(huo)者(zhe)远(yuan)远(yuan)没有(you)达到目标,奖金没有(you)封顶或(huo)(huo)者(zhe)保底(di),奖金是(shi)发还是(shi)不发? 如何(he)规避这种(zhong)风险?

1、老总(zong)的(de)奖金究竟(jing)该(gai)不该(gai)发?

2、采购经理的(de)奖金究竟(jing)该不该发?

3、如果(guo)过滤外部(bu)因(yin)素的影响;

八、研发人员的项目奖金应该(gai)如何发放

研发人(ren)员(yuan)按照项目发钱(qian),经常出现(xian)挑肥拣瘦,应该如何处理?项目内部成(cheng)员(yuan)的钱(qian)应该如何分配才(cai)公平合理?

1、项目整体奖(jiang)金应该如何确定

2、项目成员如(ru)何分(fen)配?

九(jiu)、发奖金的(de)周期(qi)

1、奖金周期(qi)与(yu)考核周期(qi);

2、年终奖还是年中奖;

3、时机选(xuan)择要考虑(lv)的(de)要点(dian);

4、奖金的滞后性;

十、薪酬管理

如(ru)何分析薪(xin)酬(chou)体系是(shi)否(fou)起到了激励(li)作用,体系是(shi)否(fou)有效,是(shi)老板非(fei)常关注的问题,投(tou)入就必须有产出,如(ru)何从(cong)宏观微观角度分析薪(xin)酬(chou)?

1、薪(xin)酬分析;

企业(ye)宏观的(de)薪(xin)酬分析——投入(ru)产出;

微(wei)观的薪酬分(fen)析(xi)——内部竞(jing)争(zheng)比(bi)率与(yu)外(wai)部竞(jing)争(zheng)比(bi)率;

企业如(ru)何进行人(ren)工成本(ben)(ben)管理?人(ren)工成本(ben)(ben)是(shi)如(ru)何构成的(de),如(ru)何进行分析与风险控制(zhi)?

2、如何给员工设计加薪

按照业绩(ji)(ji)考(kao)核成绩(ji)(ji)加薪;

分数(shu)与(yu)排(pai)名对加薪(xin)的(de)影响;

按照能力加薪;

按(an)照能力与业(ye)绩综合考(kao)虑加薪;

按照能力与(yu)业绩与(yu)员工在宽带中(zhong)的位置加薪;


培训讲师:蔡巍

毕(bi)业(ye)于(yu)西南交通大学,工商管理硕(shuo)士(shi)。

2000年(nian)加入顾问行(xing)(xing)业(ye),19年(nian)顾问从业(ye)经验。曾为(wei)汽车(che)、电力、家电、金(jin)融、酒店、互联(lian)网企(qi)业(ye)等(deng)多个行(xing)(xing)业(ye)的(de)企(qi)业(ye)进行(xing)(xing)过全面(mian)的(de)人力资源(yuan)咨询服务。

2005年开(kai)始(shi),结合多年顾问的管理实践经(jing)验,开(kai)始(shi)边做咨询边做培训(xun)。  课(ke)程主要围绕绩效、薪酬(chou)设计展开(kai),曾经(jing)为数千(qian)家企业提供过公开(kai)课(ke)内(nei)训(xun)服(fu)务。  

在18年的(de)顾问生涯中,先(xian)后与姜(jiang)定(ding)维先(xian)生合(he)著出版了将平衡(heng)计(ji)分卡(ka)在各组织层面落实的(de)绩效管理书(shu)籍(ji)《奔(ben)跑的(de)蜈蚣——如何以(yi)考(kao)核促进成长》,和将薪(xin)酬设计(ji)技术与企业(ye)管理模(mo)式、J9九游会AG、企业(ye)战略(lve)相结(jie)合(he)的(de)薪(xin)酬原理书(shu)籍(ji)《吹口(kou)哨的(de)黄牛——以(yi)薪(xin)酬留住员工》。名列国内各大经管图书(shu)排行(xing)榜,多次重印,获得了良(liang)好(hao)的(de)评(ping)价。

与国内知名教育公司时代光华合(he)作,将《奔跑的(de)蜈蚣》开发成培(pei)训情景剧VCD,得到了广泛的(de)认可和欢(huan)迎(ying)。北京大学(xue)出(chu)版(ban)社合(he)作出(chu)版(ban)了新书《KPI——关键绩效指(zhi)引成功》《BSC—平(ping)衡保(bao)证发展(zhan)》,之后出(chu)版(ban)了《如(ru)何发奖金》获得业界的(de)广泛好(hao)评(ping)。


咨询、培训客户主要有:

百度、金信(xin)、伊利集(ji)(ji)团(tuan)(tuan)、浦东(dong)机(ji)场(chang)、青(qing)岛(dao)机(ji)场(chang)、深圳(zhen)机(ji)场(chang)、深圳(zhen)航空(kong)公司、国(guo)际航空(kong)公司、首都机(ji)场(chang)、中(zhong)国(guo)中(zhong)铁、大连港股份、神华集(ji)(ji)团(tuan)(tuan)天津煤(mei)码头(tou)、南方电(dian)网(wang)(wang)集(ji)(ji)团(tuan)(tuan)、广东(dong)电(dian)网(wang)(wang)、山西(xi)电(dian)网(wang)(wang)、云南电(dian)网(wang)(wang)、贵州电(dian)网(wang)(wang)、国(guo)华徐(xu)电(dian)、国(guo)华宁电(dian)、万家乐、老板电(dian)器、海(hai)信(xin)科(ke)龙(long)、海(hai)信(xin)集(ji)(ji)团(tuan)(tuan)、创维(wei)、一汽(qi)(qi)集(ji)(ji)团(tuan)(tuan)总(zong)部、一汽(qi)(qi)马自达、一汽(qi)(qi)轿车、一汽(qi)(qi)吉林汽(qi)(qi)车、一汽(qi)(qi)大众、奥(ao)迪销售事业部、一汽(qi)(qi)汽(qi)(qi)车研究院、奔(ben)腾汽(qi)(qi)车销售公司、东(dong)风本田、奇(qi)瑞控(kong)股、奇(qi)瑞汽(qi)(qi)车、金龙(long)客(ke)车、青(qing)岛(dao)黄岛(dao)城投公司、京基地产(chan)、佳兆业地产(chan)、兰江(jiang)地产(chan)、武汉(han)高创集(ji)(ji)团(tuan)(tuan)、和讯科(ke)技、新农化工、彩虹集(ji)(ji)团(tuan)(tuan)、好利来连锁、新感觉(jue)连锁、鹏开中(zhong)国(guo)、青(qing)岛(dao)海(hai)悦(yue)地产(chan)、广州秀(xiu)珀化工、振(zhen)杰国(guo)际、仙琚(ju)制药(yao)、华宁服饰、久泰(tai)化工、大富豪(hao)家具、广西(xi)水电(dian)工程(cheng)局。


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