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企业管理中项目经理应该如何做好协调工作?

 文章来源:J9九游会AG企管 时间:2022-09-01 16:12 点击:
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     在公司开展业务时,每个项目在立项之前,是没有项目经理的,这个过程全部都由产品经理负责,主要是要完成需求确认的过程,待到项目立项之后,一般项目经理都是开发负责人或者测试负责人,产品经理与项目经理的分工和协作,真正要严格的区分开来是比较难的,在工作过程当中都是结合的比较紧密的,拿亲身经历的实际例子来说,大一点的项目都会再指定一个项目经理来协助产品经理,以确保项目能最终上线,这种情况在大公司很常见,小公司就不说了。

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       在(zai)接触(chu)了几个(ge)这样的(de)(de)(de)(de)项(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)之后,感觉这种配合模式(shi)比较难达到(dao)非(fei)常和(he)谐的(de)(de)(de)(de)地(di)步,项(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)经(jing)理(li)从(cong)项(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)立项(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)开始跟进,到(dao)项(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)上(shang)线(xian),其(qi)要保证(zheng)项(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)不(bu)被(bei)delay;产(chan)品经(jing)理(li)介(jie)入(ru)的(de)(de)(de)(de)会更(geng)早,前期用户调研,需求(qiu)确认(ren)等(deng)等(deng)就(jiu)(jiu)已经(jing)参与(yu)了,到(dao)项(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)执行的(de)(de)(de)(de)过(guo)程和(he)最终上(shang)线(xian)运(yun)营,都(dou)需要参与(yu)进去,中间如果不(bu)是敏(min)捷开发,没有严格(ge)的(de)(de)(de)(de)迭代控制,那么需求(qiu)变更(geng)不(bu)可避免,自然就(jiu)(jiu)会影(ying)响到(dao)项(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)的(de)(de)(de)(de)进度,这里就(jiu)(jiu)不(bu)以敏(min)捷开发为例(li)了,就(jiu)(jiu)以常见的(de)(de)(de)(de)瀑布式(shi)为例(li)。

  1、对需求的理解角度

  产(chan)品(pin)(pin)经(jing)理(li)(li)更(geng)多的(de)是(shi)(shi)从业务的(de)角(jiao)度(du)去(qu)理(li)(li)解去(qu)设(she)计(ji)(ji),而项目(mu)经(jing)理(li)(li)大多是(shi)(shi)从技(ji)术实(shi)现(xian)的(de)角(jiao)度(du)来(lai)考虑,看问题的(de)角(jiao)度(du)不(bu)(bu)一样,决定了(le)会(hui)有(you)很(hen)多冲突(tu)。比如产(chan)品(pin)(pin)经(jing)理(li)(li)在设(she)计(ji)(ji)某个需求功能(neng)(neng)(neng)(neng)时(shi)候(hou),认为这(zhei)个功能(neng)(neng)(neng)(neng)是(shi)(shi)必备(bei)的(de)功能(neng)(neng)(neng)(neng),且是(shi)(shi)满足(zu)业务要(yao)求的(de);项目(mu)经(jing)理(li)(li)看了(le)之后觉得实(shi)现(xian)的(de)代码(ma)量巨大,就(jiu)想对这(zhei)个功能(neng)(neng)(neng)(neng)点进行(xing)拦腰斩,只做(zuo)其中(zhong)一部分(fen),甚至建议(yi)不(bu)(bu)做(zuo),或者(zhe)说(shuo)会(hui)影响性能(neng)(neng)(neng)(neng)却又给不(bu)(bu)出更(geng)好的(de)方案时(shi)提议(yi)能(neng)(neng)(neng)(neng)否暂时(shi)不(bu)(bu)做(zuo)这(zhei)个功能(neng)(neng)(neng)(neng)。这(zhei)种情(qing)况下就(jiu)会(hui)产(chan)生很(hen)大的(de)矛盾,这(zhei)种时(shi)候(hou)就(jiu)需要(yao)建立一种负(fu)责(ze)制,遇到(dao)分(fen)歧(qi)的(de)时(shi)候(hou)到(dao)底(di)听(ting)谁(shei)的(de),是(shi)(shi)产(chan)品(pin)(pin)经(jing)理(li)(li)说(shuo)了(le)算还是(shi)(shi)项目(mu)经(jing)理(li)(li)说(shuo)了(le)算,理(li)(li)论(lun)上来(lai)说(shuo)没有(you)任何功能(neng)(neng)(neng)(neng)是(shi)(shi)技(ji)术无法(fa)实(shi)现(xian)的(de),应该由(you)产(chan)品(pin)(pin)经(jing)理(li)(li)来(lai)评估决定最好到(dao)底(di)要(yao)不(bu)(bu)要(yao)做(zuo)这(zhei)个功能(neng)(neng)(neng)(neng)。

  2、对工作量的评估

    产品(pin)(pin)经(jing)理一般对某个(ge)(ge)项目(mu)(mu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)上(shang)线运营(ying)是(shi)(shi)(shi)(shi)要(yao)背(bei)KPI指标的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de),在多(duo)(duo)长(zhang)(zhang)时(shi)(shi)间内上(shang)线,因此如果前(qian)期(qi)需(xu)求(qiu)调(diao)研(yan)时(shi)(shi)间长(zhang)(zhang)了,后期(qi)就(jiu)会(hui)(hui)(hui)很(hen)紧张,就(jiu)会(hui)(hui)(hui)希(xi)望(wang)开(kai)发和(he)测试加快速度(du),难(nan)听点就(jiu)是(shi)(shi)(shi)(shi)加班;项目(mu)(mu)经(jing)理会(hui)(hui)(hui)更多(duo)(duo)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)从实(shi)际工(gong)(gong)作(zuo)量的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)角度(du)去评估(gu),往往一开(kai)始评估(gu)出来的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)工(gong)(gong)作(zuo)量都让产品(pin)(pin)经(jing)理大跌(die)眼镜(jing),产品(pin)(pin)经(jing)理认(ren)为(wei)只要(yao)20个(ge)(ge)工(gong)(gong)作(zuo)日的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de),项目(mu)(mu)经(jing)理说需(xu)要(yao)40个(ge)(ge)工(gong)(gong)作(zuo)日,都还是(shi)(shi)(shi)(shi)保守(shou)估(gu)计,这个(ge)(ge)时(shi)(shi)候(hou)为(wei)了保证项目(mu)(mu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)按时(shi)(shi)上(shang)线,是(shi)(shi)(shi)(shi)要(yao)协(xie)商的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de),个(ge)(ge)人(ren)(ren)觉(jue)得(de)这里(li)有(you)一个(ge)(ge)共识的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)问题,就(jiu)是(shi)(shi)(shi)(shi)前(qian)期(qi)没有(you)让开(kai)发人(ren)(ren)员(yuan)参与需(xu)求(qiu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)讨论,或者(zhe)产品(pin)(pin)经(jing)理没有(you)将需(xu)求(qiu)实(shi)现(xian)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)价值(zhi)、意义和(he)项目(mu)(mu)经(jing)理讲清楚,这样就(jiu)会(hui)(hui)(hui)存在认(ren)识上(shang)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)偏差,当(dang)为(wei)了做任务而做任务的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)时(shi)(shi)候(hou),可(ke)想而知(zhi)是(shi)(shi)(shi)(shi)没有(you)什么紧迫(po)感的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de),但要(yao)是(shi)(shi)(shi)(shi)从产品(pin)(pin)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)角度(du)出发,完全(quan)会(hui)(hui)(hui)是(shi)(shi)(shi)(shi)两码(ma)事。因为(wei)个(ge)(ge)人(ren)(ren)建议在进行(xing)需(xu)求(qiu)讲解的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)时(shi)(shi)候(hou),不要(yao)一味的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)只讲功能(neng)点和(he)实(shi)现(xian)逻(luo)辑,一定要(yao)说实(shi)现(xian)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)产品(pin)(pin)价值(zhi),给大家一个(ge)(ge)主人(ren)(ren)翁的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)共识,这样在协(xie)调(diao)工(gong)(gong)作(zuo)量问题的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)时(shi)(shi)候(hou)会(hui)(hui)(hui)好很(hen)多(duo)(duo),而且后续的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)过程当(dang)中(zhong)也会(hui)(hui)(hui)顺畅(chang)很(hen)多(duo)(duo)。

  3、对需求变更的容忍度

  对于产品(pin)人(ren)(ren)员来(lai)说,需(xu)(xu)求(qiu)变(bian)(bian)(bian)更(geng)(geng)(geng)是(shi)(shi)(shi)家(jia)常便(bian)饭,哪(na)个产品(pin)在做的(de)(de)(de)过(guo)程当中没有进行过(guo)需(xu)(xu)求(qiu)变(bian)(bian)(bian)更(geng)(geng)(geng),这个产品(pin)的(de)(de)(de)不(bu)靠谱指数(shu)(shu)估计就会(hui)很高,因(yin)此对产品(pin)经理们来(lai)说,需(xu)(xu)求(qiu)变(bian)(bian)(bian)更(geng)(geng)(geng)时很正常的(de)(de)(de),虽然也(ye)要控(kong)制(zhi)变(bian)(bian)(bian)更(geng)(geng)(geng)的(de)(de)(de)频率,太过(guo)频繁的(de)(de)(de)变(bian)(bian)(bian)更(geng)(geng)(geng)就证明(ming)产品(pin)的(de)(de)(de)框架结构(gou)有问题(ti)了(le)(le)(le),或者(zhe)已经偏离了(le)(le)(le)原来(lai)的(de)(de)(de)主要方(fang)向。但开发(fa)(fa)人(ren)(ren)员不(bu)是(shi)(shi)(shi)这么认为的(de)(de)(de),当一个功能(neng)辛辛苦苦开发(fa)(fa)出(chu)来(lai),马上(shang)接到通知说这个功能(neng)不(bu)要了(le)(le)(le),要换(huan)成另外一种,这种情况(kuang)发(fa)(fa)生的(de)(de)(de)次数(shu)(shu)多(duo)了(le)(le)(le),换(huan)成任何一个人(ren)(ren)都会(hui)觉得(de)是(shi)(shi)(shi)被耍了(le)(le)(le),毕竟(jing)都是(shi)(shi)(shi)自(zi)己的(de)(de)(de)成果(guo),说不(bu)要就不(bu)要了(le)(le)(le),说改就得(de)改了(le)(le)(le),而且变(bian)(bian)(bian)更(geng)(geng)(geng)的(de)(de)(de)次数(shu)(shu)多(duo)了(le)(le)(le)也(ye)会(hui)影(ying)响(xiang)项目(mu)进度,如果(guo)开发(fa)(fa)负责(ze)人(ren)(ren)是(shi)(shi)(shi)项目(mu)经理的(de)(de)(de)话,问题(ti)就来(lai)了(le)(le)(le)。这种情况(kuang)一是(shi)(shi)(shi)一定要让项目(mu)经理理解需(xu)(xu)求(qiu)变(bian)(bian)(bian)更(geng)(geng)(geng)的(de)(de)(de)目(mu)的(de)(de)(de)及其(qi)价值所(suo)在,做好沟通,确保每(mei)次变(bian)(bian)(bian)更(geng)(geng)(geng)都是(shi)(shi)(shi)能(neng)让各方(fang)接受的(de)(de)(de);二是(shi)(shi)(shi)要严格控(kong)制(zhi)版本,减少变(bian)(bian)(bian)更(geng)(geng)(geng)的(de)(de)(de)次数(shu)(shu)和降低变(bian)(bian)(bian)更(geng)(geng)(geng)的(de)(de)(de)频率,做好迭(die)代周期的(de)(de)(de)规划。

  现在有一种新的方式来解决协作问题,那就是引入PMO来做项目经理,既不是产品经理也不是开发人员、测试人员,总之是不在产品团队里面的,只是过来管理项目的。这样有个好处是避免了项目管理的束缚,整个产品团队可以安心的做产品,但问题也很显然,第一是PMO只是来管理项目的,必然是以项目进度为重;第二是PMO不一定懂产品策略,出现问题的时候沟通比较麻烦。个人是不建议把一个项目周期掐的很死的,要控制单可以适当的根据实际情况来调整,把项目是否delay看成是一个KPI的话,会比较杯具。敏捷开发的话会稍微好一点,只有一个大周期,所有人员都是置身其中的。

  其实多数情况下一个项目里面都只有产品经理,个人觉得这样比较好,虽然比较难,但就不存在多头领导了,搞那么多leader,把大家都弄晕了不说,还容易出现矛盾。中国人有个特色,无官一身轻,有点官了就要摆官架子,互联网行业还稍微好点,但大公司里还是容易滋生官僚主义,所以说小型公司适合创业适合做产品,因为没有那么多的流程约束。

        项目管理培训是对广大管理者和相关专业学员进行现代项目管理理念、体系、流程和方法的教育培训活动。通过系统的项目管理培训课程,使广大培训对象具备系统思维、战略思维的主动意识,改变管理习惯,降低随意性和不确定性,大幅度提高工作效率。
             本文由J9九游会AG商学(xue)院项目(mu)管理培训专题(mixculturainformacaoearte.com/xiangmu/)整理,欢迎转载,转载请注明出处。

 
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